الخطة الاستراتيجية لجـامـعـــة سامراء
المــحــتـــــويـــــــــــات
منهجية إعداد الخطة الاستراتيجية
المقدمة
الملخص التنفيذي
أهم القضايا الرئيسية
طموحات وتطلعات
الجامعة
تشخيص الوضع الراهن
مصفوفة الهداف والمبادرات الاستراتيجية
الرؤية – الرسالة – القيم الأهداف الاستراتيجية
الملاحق:
– إعداد خطة الاتصال – إعداد خطة التغيير – إعداد خطة إدارة المخاطر – إعداد خطة التقويم والمتابع
تحميل الخطة بصيغة PDF
المـلـخــــص الـتـنــفــيـــــذي
كمـا تـم إشـراك منتسبي الجامعة وذوي العالقـة مـن خارجهـا فـي صياغـة الرؤيـة والرسـالة والقيـم والأهداف الاستراتيجية التـي تعمـل علـى تحقيـق الـدور التحولـي للكليـة، وذلـك علـى النحـو التالـي:
● الرؤية:
الريادة والتميز العلمي لبناء مجتمع حيوي.
● الرسالة:
قيـادة التغييـر بإعـداد الممـارس العلمي المتميـز وتطويره مهنيـا وبحثيا وتقديــم برامــج وبحــوث تربويــة رصينــة، وتنفيــذ شــراكات مجتمعيــة
فاعلــة.
● شعار الجامعة:
نحو جامعة مبتكرة ومستدامة
● القيم:
التعلــم مــدى الحيــاة، العدالــة والنزاهــة، تقديــر التنــوع، الإتقان الانضباط،
المهنيــة، حريــة التعبير.
تسـعى جامعة سامراء إلـى التميـز والريـادة فـي مجـال برامجهـا الأكاديمية الداعمــة للعمليــة التعليميــة، وتطويــر منظومتهــا الداخليــة وعلاقاتها الخارجيــة فــي ظــل رؤيــة 26-21، ومبــادرة تحــول جامعــة سامراء لمؤسســة ربحيــة لهــا استقلاليتها، كمــا تســعى الجامعة جــادة إلــى تنفيــذ مبــادرة تحوليــة ذات أثــر مجتمعــي مــن شــأنه الإسهام فــي بنـاء المجتمــع العراقي الحيـوي، وتحقيـق التميـز فـي المجـال العلمي مـن حيـث التعليـم والبحـث العلمـي. كمـا تلتـزم الجامعة كذلـك بتحقيـق الـدور المنشـود والمتوقـع منهـا فـي تحقيـق رؤيـة الجامعـة ورسـالتها التـي أوضحتهـا فـي رؤيتهـا 26-21 .لذا، جـاءت الخطة الاستراتيجية الحاليــة للجامعة لتغطــي الفتــرة (2021-2026 ) وقـد تـم إعـداد هـذه الخطـة بالمشـاركة بيـن جميـع الأطراف المعنيـة داخـل الجامعـة وخارجهـا، وقـد اســتخدمت فيهــا عــدة أدوات لجمــع البيانــات اللازمة لتحليــل الوضــع الراهــن .
والجديـر بالذكـر، أنـه قـد روعيـت الدقـة المتناهيـة فـي الربـط بيـن نتائـج تحليـل الوضـع الراهـن للجامعة مثل البيئـة الداخليـة التـي تشـمل نقـاط القـوة والضعــف، والبيئــة الخارجيــة التــي تشــمل الفــرص الممكنة لصياغــة الأهداف الاستراتيجية و القضايــا الرئيســة التــي اتخــذت أساســا كمــا روعيــت الاستفادة مــن أفضــل الممارســات العالميــة التــي تــم التعــرف عليهــا ودراســتها أثنــاء إجــراء عمليــة المقارنــة المرجعيــة مــن قبــل الفريــق الفرعــي المكلــف بذلــك.
.
وقـد تـم صياغـة خمسـة محـاور استراتيجية:
المحـور الأول :
نظـام هيكلـة وحوكمـة فعـال يعمـل مع جميـع الأهداف الاستراتيجية.
وأربعة محـاور أخـرى:
تحقـق رؤيـة الجامعة ورسـالتها وأهدافهـا، وتغطـي جميـع الجوانـب الإدارية والماليـة والتعليميـة والبحثيـة والمجتمعيـة للجامعة، كمـا تعمـل علـى تحقيـق التميـز وأعلـى معاييـر الجـودة فـي هـذه المجالات، كمـا تربـط بيـن العمـل الأكاديمي والمهنـي والعلمي، وتبنـي جسـور تواصـل بيـن المجتمـع والجامعة لكـي تتـم الاستفادة المتبادلـة بينهمـا، وذلـك وفقـا للجـدول التالـي:
| الأهداف الاستراتيجية | محاور الخطة الاستراتيجية | م |
| يسهم في تحقيق جميع الأهداف الاستراتيجية | نظام هيكلة وحوكمة فعال | ١ |
| إعداد الكوادر الاكاديمية المتميزة والتطويره المهني المستمر | التميز في إعداد وتطوير البرامج الأكاديمية | ٢ |
| تقديم برامج دراسات عليا متميزة | التميز في برامج الدراسات العليا | ٣ |
| إجراء بحوث علمية تقود التطوير الوطني، وتثري المعرفة العلمية | التميز في البحث العلمي | ٤ |
| بناء شراكات مجتمعية مؤثرة تسهم في التنمية المستدامة. | شراكة مجتمعية فاعلة | 5 |
الخطط الفرعية
كمــا تــم إعــداد خطــط فرعية :
- للتعامــل مــع المخاطــر المتوقعــة أثنــاء تنفيــذ الخطــة الاستراتيجية
- خطــة الإدارة التغييـر
- خطـة للمتابعـة والتقويـم
- خطـة للاتصال
تسـهم هـذه الخطـط الفرعيـة فـي إنجـاح تنفيـذ الخطـة الاستراتيجية حيـث تتعامـل مـع المسـتجدات الطارئـة، وتضمـن جـودة التنفيـذ، وتنشـر الوعـي بأهميـة الإنجازات المتحققــة ممــا ينعكــس علــى المشــاركة الإيجابية مــن المعنييــن بهــذه الخطــة الاستراتيجية.
المــقــــدمـــــــة
- جامعة سامراء من الجامعات المستحدثة الواعدة التي تعمــل وفــق متطلبـات المجتمـع وظروفـه واحتياجات سوق العمل وتعمل علـى تحقيـق أهـداف عـدة يأتـي فـي مقدمتهـا إعـداد وتطويـر كادر تدريسي علـى مسـتوى عـال مؤهليـن للعمـل فـي مجالات التعليـمي واعداد برامج اكاديمية متطورة تتوافق مع التصنيفات العالمية التعليمية.
- كمــا أن الجامعة تعمــل علــى أن تكــون بمثابــة مركــز للبحــث والتطويــر يســهم فــي إيجــاد الحلــول المناســبة للمشكلات على الصعد كافة باتبــاع أســاليب البحــث العلمــي. إضافــة لذلــك، تعمــل الجامعة علــى تطويــر المســتوى العلمــي والعلمي والمهنـي عــن طريــق تنظيــم برامــج التطويــر الاكاديمي المناســبة .
- تسعى الجامعة ان يكون لها دور ريـادي فـي مجـال تنميـة التعـاون مع المؤسسـات العلميـة والتعليمية بالشراكة والتوئمة جميع انحاء العالم في مجـال الخدمـات التعليميـة وفــقا لمعاييــر الاعتماد الدولي للحصول علـى المكانـة المتميـزة لهـا بين الجامعات المحلية والعربية و
الدولية.
مـنـهـجــيـــــة إعـــداد الــخـــطـــة الاستراتيجية
رتكـزت منهجيـة إعـداد الخطـة الاستراتيجية لجامعة سامراء مـن أجل رسـم مسـتقبلها فـي ضـوء توجهـات وزارة التعليم العالي ورؤيـة 2026 ،علـى مشـاركة جميـع الاقسام العلمية والكليـات والمسـتفيدين مـن خدماتهـا فــي التحليــل SWOT ANALYSIS في صياغــة الرؤيــة والرســالة والأهداف الاستراتيجية، وقــد اتخــذت تلــك المنهجيـة فـي تنفيذهـا مجموعـة مـن المراحـل بيانهـا كمـا يلـي:
المرحلة الأولى:
تشكيل الفريق التنفيذي لأعداد الخطة الاستراتيجية
تم تشكيل الفرق الخاصة بتحديث الخطة الاستراتيجية على النحو التالي:
لجنة ووضع وتنفيذ الخطة الاستراتيجية:
برئاسة السيد رئيس الجامعة وعضوية ومساعدي رئيس الجامعة للشون العلمية والادارية والسادة رؤساء الاقسام في رئاسة الجامعة وعضو ممثل عن الشؤون الهندسية
مهمة اللجنة:
تختص بوضع الخطة الاستراتيجية ومراجعتها وتقييمها وتحديثها وفقا للظروف ومتابعة تنفيذها من قبل الكليات والاقسام العلمية.
المرحلة الثانية:
تحليل الوضع الراهن وتحديد الفجوة:
وضع خطة لتحليل الوضع الراهن والذي يتضمن الخطوات التالية:
. 1دراسة الخطة السابقة للجامعة وتقييمها ( 2017- 2020)
.2 تصميم النماذج والاستبانات المستخدمة في تحديث الخطة الاستراتيجية للجامعة.
3. التحليل الرباعي ANALYSIS SWOT
يتناول هذه التحليل البيئة الداخلية والبيئة الخارجية للجامعة ، وفي إطار ذلك سيتم تنفيذ ما يلي:
ورش العمل: حيث سيتم تنفيذ ورش عمل تتناول تحليل الوضع الراهن للجامعة على النحو التالي:
ورش عمـــل تحليل البيئـــة الداخلية:
للوقوف على أهـــم نقاط القوة والضعف في الوضع الراهن والتي ســـتتخذ أساســـا عند صياغـــة الأهداف التي تســـعي إليهـــا الجامعة على مســـتوى ا الكليات و الاقسام العلمية بمشاركة ممثلي عن الطلبة ورؤساء ومعاوني العمداء وعمداء الكليات ، وأصحـــاب الخبرة الســـابقة في الخطة الاستراتيجية، والذين شـــغلوا مناصـــب ريادية.
ورش عمـــل تحليـــل البيئة الخارجية:
يتم بمشـــاركة اطراف معنية مـــن خارج الجامعة، للوقـــوف على أهم الفرص والتحديـــات التي تتكامل مع تحليـــل البيئة الداخلية؛ لتتخذ أساســـا في صياغة الأهداف التي تســـعي الجامعة إلى تحقيقها بمشاركة قيادات عديدة على مســـتوى الـــوزارة والجهـــات ذات العلاقة من مؤسســـات حكومية وزارية وقطـــاع خاص وعام.
4 .. تحديث المقارنات المرجعية:
مراجعة أول 100 جامعة وفق التصنيفات العالمـــية مثل تصنيف شنغهاي والتايمز و QS وسيتم التركيز علـــى هذه الجامعات والتي يتفق منهـــا مع جامعة سامراء في المعاييـــر التالية:
- التنوع والتعدد في التخصصات
- النظام التعليمي المتبع
- · -التشـــابه في تقســـيم لكيانـــات الإدارية
- البرامج الأكاديمية بجميـــع مراحلها- التنوع الجغرافي، وهـــذه الجامعات هي:
.5 تحديد القضايا الرئيسة:
سيتـــم تحديد القضايا الرئيســـة من خــلال تحليـــل النقاط الضعـــف، والتحديـــات وتـــم تحديدها بحيث يمكـــن الاستفادة منها في الحصول علـــى الأهداف المســـتقبلية للكلية، كما ستتـــم النظر إلى تعظيم الاستفادة من نقاط القوة والفرص.
.6 تحديد الفجوة:
سيتـــم تحديد الفجوة مـــن خلال مقارنـــة الوضـــع الراهـــن للجامعة مـــع الممارســـات المثلى التي تـــم التعـــرف عليها في المرجعيـــات التي تم الرجوع إليهـــا، ويؤخذ في الاعتبار غلـــق الفجوة عند صياغة الأهداف الاستراتيجية للجامعة والمبادرات التابعة لها.
المرحلة الثالثة:
تحديث الخطة وصياغة محاورها
.7 صياغة الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الاستراتيجية
سيتم مناقشـــة وتحديث الرؤيـــة والرســـالة والقيم والاهـــداف لجامعة سامراء وفـــق إطارهـــا التعليمي ورويتها المستقبلية مقارنته بالجامعـــات المحلية المعتمدة، وأبـــرز الجامعـــات الإقليمية، وبعـــض الجامعات العالميـــة ذات الريادة الاكاديمية، وسيتم عقـــد ورش عمل للصياغـــة النهائيـــة للرؤية والرســـالة والقيـــم واألهداف الاستراتيجية، ثم صياغـــة الأهداف والمبادرات بحيـــث تتوافق مـــع طموحات الجامعة في برنامجهـــا التحولي في ضوء رؤيـــة وزارة التعليم العالي والجامع المحددة فـــي خطتها الاستراتيجية UOS2026.
. 8 صياغة مؤشرات الأداء KPIs
سيتم صياغة مؤشرات الأداء الرئيسة بحيث تقيس مدى التقدم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية ومبادراتها.
.9 إعداد الخطة التنفيذية Plan Action:
سيتم تصميم الخطـــة التنفيذية التي تحتوي على الأهداف والمبادرات والمخرجات والجدول الزمني والمســـؤولية والمعنيين ومؤشـــرات الأداء (والعوائـــق المتوقعـــة ) إن وجدت وغيرها مـــن التفاصيل التي تســـاعد في التنفيذ الســـهل ومتابعة الإنجاز في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.
المرحلة الرابعة:
إعداد الخطط الداعمة لتنفيذ الخطة
.1 إعداد خطة الاتصال
تتناول آليات الاتصال الداخلي والخارجي خلال تنفيذ الخطة مما يســـاعد في أعالم المعنيين بالمســـتجدات ويحفزهم على الإسهام في البناء التنفيذ.
2 .إعداد خطة إدارة التغيير
تحتـــوي علـــى آليات التغييـــر وكيفية إدارتـــه بنجاح خلال تنفيـــذ الخطة، ممـــا يجعل التنفيـــذ مرن ومتكيف مع التغيرات التـــي قد تطـــرأ على البيئـــة الداخلية والبيئـــة الخارجية.
.3إعداد خطة إدارة المخاطر:
تشمل المخاطر المتوقعة أثناء تنفيذ الخطة الاستراتيجية، وآلية التغلب عليها والتخفيف من آثارها حال حدوثها.
.4 إعداد خطة التقويم والمتابعة:
تحتوي على آليات متابعة المخرجات وتقييمها خلال مراحل التنفيذ، وإجراء خطوات تصحيحية.
المرحلة الخامسة:
مراجعة الخطة واعتمادها وتشمل
• مراجعة عامة لمسودة الخطة الاستراتيجية في صورتها النهائية.
• عرض الخطة بعد المراجعة على اللجنة المشرفة للتعديل وفق ما تراه مناسب.
• رفع بالخطة إلى مجلس الجامعة – للمصادقة عليها واعتمادها
تـشـخيـــص الـوضــــع الـراهــــن
- ستقوم الجامعة بتنفيـذ ورش عمـل عديـدة تسـتهدف المعنييـن مـن القيـادات الأكاديمية والطلبة وأعضــاء هيئــة التدريــس والإداريين، وممثلــي إدارة الجامعــة، وكذلــك عــدد مــن الخريجيــن وجهــات ً التوظيـف والقطـاع التعليمـي ، وذلـك بغـرض تحليـل الوضـع الراهـن للجامعة شاملا البيئـة الداخليـة والبيئـة الخارجيـة وسينم التركيـز أثنـاء هـذا التحليـل علـى نقـاط القـوة والضعـف (البيئـة الداخليـة) والفـرص والتحديـات (البيئـة الخارجيـة) التـي تخـص الجامعة وتؤثـر فـي توجههـا المسـتقبلي فـي ضـوء رؤيـة الوزارة والجامعة UOS 2021.
- اضافة علــى نتائــج ورش العمــل، سيتــم تشخيص نقــاط القــوة والضعــف والفــرص والتحديات من أنشـطة الجامعة الأخرى مثـل تقييـم المقـرر الدراسـي، وتقييـم جـودة البرنامـج الأكاديمي، وتقييـم الخبـرة التعليميـة للطالب، وتقييـم جاهزيـة الجامعة التـي تتـم فـي بدايـة كل فصـل دراسـي، وتقييـم رضـا أعضـاء هيئـة التدريـس والموظفيـن، وتقييـم رضـا الخريجيـن وجهـات التوظيـف.
- الاســتعانة بالبيانــات والمعلومــات الــواردة فــي التقاريــر المتنوعــة بالجامعة والجامعــة بشــكل عــام، وتقاريــر الاعتماد
الأكاديمي بنوعيــه الوطنــي والدولــي.
سيتم وفقا لذلك استعراض النتائج والتي تشتمل على
أولا: تحليل البيئة الداخلية Environment Internal of :Analysis
| نقاط القوة Strengths | ||
| متابعة احتياجات الأقسام العلمية من أعضاء هيئة التدريس من قبل قيادات الجامعة | دعم إدارة الجامعة للكليات في تحولها وفقا لرؤية 2026 | |
| وجود الكوادر الإدارية والفنية المتميزة | ||
| ابتعاث المعيدين من الذكور إلاناث للدراسة في الخارج | ||
| توفير عدد مناسب من أعضاء هيئة التدريس في جميع البرامج بالجامعة | إدارة داعمة للكادر الإداري والأكاديمي | |
| توفر التطوير المهني للقيادات الإدارية | ||
| التنوع في خبرات الكوادر البشرية بالجامعة أكاديميا وإداريا | ||
| توفر بنية أساسية جيدة تلبي الاحتياجات الأكاديمية والإدارية | ||
| تمكين العناصر النسائية من المشاركة في صنع القرار وفرص التدريب | ||
| نقاط الضعف Weaknesses | |
| عدم الاستغلال الأمثل للوسائل التقنية المتاحة | عدم حصول الجامعة على تصنيف من بين أفضل 100 جامعة على مستوى العالم |
| التغييرات المستمرة في هيكل القيادات الأكاديمية | عدم وجود إجراءات واضحة للترشح للمناصب الإدارية |
| ضعف نظم المعلوماتية والتواصل والمعلومات | عدم تفعيل الهيكلة الإدارية وفق نظام ISO – 9001 – 2015 |
| وجود فجوة بين عدد المتوقع تقاعدهم وعدد أعضاء هيئة التدريس الجدد والمعيدين | عدم وجود أعضاء هيئة تدريس من جامعات عالمية مرموقة |
| ضعف توفر نظام فعال لأمن والسلامة | عدم حصول عدد من أعضاء هيئة التدريس على جوائز بحثية |
| تركيز أعضاء هيئة التدريس على البحث العلمي بهدف الترقية مما أدى الى ضعف البحث العلمي | عدم تأهيل عدد من برامج للاعتماد الأكاديمي الوطني |
| ضعف النشر الدولي لأعضاء هيئة التدريس | ضعف الدعم المالي المقدم للكفاءات الأكاديمية والإدارية |
| قلة فرص ورش العمل والدورات التدريبية الخارجية لتطوير أعضاء هيئة التدريس | |
| قلة فرص التفرغ العلمي | |
| الاعتماد على العمل الورقي في التعاملات في الجامعة | |
| ضعف تسويق الجامعة لخبرات أعضاء هيئة التدريس والمنتجات العلمية والخدمات الاخرى التي تستطيع تقديمها للمجتمع | |
ثانيا: تحليل البيئة الخارجية Environment External of :Analysis
| التحدياتThreats | Opportunities الفرص | |
| التنافس بين المؤسسات التعليمية في استقطاب الكفاءات الإدارية والوظيفية | تخصيص روية للجامعة لعدد من الأهداف التعليمية التي تدعم الجامعة في تحولها | |
| ضعف التواصل مع الخريجين وجهات التوظيف | عدد من أعضاء هيئة تدريس يعملون مستشارين في مؤسسات مختلفة في المجتمع | |
| وجود جامعات حكومية وخاصة قادرة على جذب أفضل العناصر الطالبية في مرحلتي البكالوريوس والدراسات العليا | إسهام منتسبي الجامعة بوصفهم قادة في تطوير مناهج التعليم في المملكة سابقا وحاليا | |
| ضعف مشاركة أعضاء هيئة التدريس في المشروعات الوطنية الكبرى ذات العالقة بالمجال البحثي | ||
| حصول عدد من أعضاء هيئة التدريس على عضوية الجمعيات والمنظمات المهنية والعلمية العالمية | ||
| المتغيرات العلمية المتسارعة التي تتطلب قبول أعضاء هيئة التدريس أدوار مجتمعية جديدة وأساليب تدريس مغاير | ||
| الاستفادة من مراكز التأهيل والتدريب محليا وعالمي | ||
| وجود عدد من خريجي كلية التربية يتقلدون مناصب مرموقة في المجتمع |
طـمــوحـــات الجامعة وتـطــلــعـــاتــهــــــا
| الطموحات والتطلعات |
| تهيئة بيئة أكاديمية داعمة للتغيير والتطوير بما يحقق الريادة والتميز لكافة البرامج والخدمات التي تقدمها الجامعة |
| السعي الدائم لتعزيز كفاءة الخريجين، والالتزام بالمعايير الوطنية والدولية، بوصفه نوعا من الإسهام في بناء المجتمع وفق رؤية المملكة 2026 |
| بناء القدرات البحثية لأعضاء هيئة التدريس وتعزيز التعاون البحثي الداخلي والخارجي، واستثماره في بناء مجتمع المعرفة |
| تنمية مهارات أعضاء هيئة التدريس في مجالات معرفية ومهنية وبحثية متنوعة في ضوء التطورات المعاصرة |
| الاستفادة من خبرات المبتعثين بالخارج |
| تحسين مستوى الدعم المقدم لأعضاء هيئة التدريس |
| الاستثمار الأمثل للقدرات الأكاديمية والبحثية في خدمة المجتمع العلمي |
| التواصل المجتمعي أساس لتعزيز دور الجامعة |
| تعزيز الموارد الذاتية من خلال الاستثمار الأمثل للخبرات وتحقيق المنفعة المتبادلة مع المجتمع |
| بناء نظام إداري ومهني داعم ومتميز يسهم في تحول الجامعة وتعزيز دورها المستقبلي |
| تفعيل التقنية في تطوير الممارسات المهنية لأعضاء هيئة التدريس والطالب |
| تعزيز نظم التواصل والعالم والمعلوماتية بما ينعكس إيجابا على الأنشطة الإدارية والأكاديمية والبحثية في الجامعة |
| الممارسة الفعلية للجودة والتميز في جميع الأعمال |
| تعزيز نظم التقدير والمحاسبية والشفافية في جميع الأعمال |
أهـــم الـقــضـــايــا الـرئــيــســـــــة
من خلال تحليل البيئتين الداخلية والخارجية، جرى تحديد قائمة من القضايا الرئيسة على النحو التالي
. المجال الإداري
يحتاج هذا المجال إلى تطوير من حيث مراجعة الصلاحيات والمسؤوليات، وتحديث الهيكل التنظيمي شاملاً تغيير مسميات إلغاء/استحداث كيانات إدارية وأكاديمية تسهم في تحول الجامعة وتعزيز دورها المستقبلي وفق رؤية 2026، مع تعزيز كفاءة الإداريين، وتحديث النظم واللوائح، وتحديث نظم الجودة الإدارية، مع مراجعة نظم التحفيز والمحاسبية. كما أن هناك حاجة إلى تعزيز الموارد الذاتية بالجامعة توافقاً مع توجهات الجامعة في هذا الشأن، وقد يكون ذلك من خلال تسويق المخرجات البحثية والتعليمية وتقديم الاستشارات والدورات، وجذب المتبرعين والداعمين.
المجال العلمي
يحتاج هذا المجال إلى بذل جهد من شأنه أن يعزز المهارات التدريسية والبحثية والإدارية والاستشارية لأعضاء هيئة التدريس، وأن يحدث فارقاً في دورهم المستقبلي في تحول دور الجامعة، وأن يتوفر لهم التحفيز
المجال المهني
يحتاج هذا المجال إلى تعزيز من خ ال التلاحم مع المؤسسات والأفراد ذوي العلاقة بالمجال العلمي، حيث تطمح الجامعة إلى تعزيز دورها في تدريب المعلمين، وتطوير المهارات العملية للط اب، والاستفادة من خبرات الممارسين العلميين المتميزين محلياً وإقليمي.
مجال البحوث العلمية
يحتاج هذا المجال إلى توسيع دائرة مفهوم البحث والتطوير وتسويق مخرجاته بما يحقق النفع المتبادل بين الجامعة والمجتمع العلمي، وتعزيز التعاون البحثي داخل الجامعة وخارجها، وكذلك تطوير منظومة التخطيط البحثي وقدرات الباحثين واستقطاب أفضل العناصر في هذا المجال، في برامج الدراسات العليا لتجويد الممارسات وخلق روح التنافس بين الطلاب
مجال الشراكة المجتمعية
تحتاج الجامعة إلى تعزيز الشراكات المجتمعية بكافة أنواعها المحلية والإقليمية والدولية، مع التركيز على المشروعات الوطنية باعتبارها أولوية ومسؤولية مجتمعية، والتوسع في تقديم الاستشارات المتخصصة في المجال العلمي بما يخدم الجامعة ورسالتها الاستراتيجية، ويسهم في تحقيق رؤية الجام
مـصـفــوفــة الأهداف والمـبـــــادرات الاستراتيجية
محاور الخطة والمبادرات التابعة لها
المحور الأول: نظام هيكلة وحوكمة فعال
| مبادرات الخطة التشغيلية 2026 | مبادرات الخطة الاستراتيجية 2026 |
| ١-١-١ بناء الخطة التشغيلية للكلية للفترة الأولى 2020- 2026 ومتابعة تنفيذها . | ١-١ خطة استراتيجية متكاملة |
| ١-٢-١ تطوير هيكل الجامعة وإجراء التعديلات مثل: دمج كيانات أو استحداثها، وتعديل تسمية كيانات ، ومتابعة سير اعتمادها لحين إقرارها من جهة الاختصاص. | ١-٢ هيكلة فعالة |
| ١-٢-٢ تطوير التقسيمات الداخلية للكيانات (مثل: المسارات واللجان)، وإجراء التعديلات (مثل: دمج أو استحداث، وتعديل تسمية)، ومتابعة سير اعتمادها لحين إقرارها من جهة الاختصاص. | |
| ١-٣-١ تحديث ملف الأيزو وفق المواصفة الدولية 9001 – 2015 | ١-٣ الجودة الأكاديمية والإدارية |
| ١-٣-٢ تحديث البوابة الإلكترونية للجامعة. | |
| ١-٣-٣ الاعتماد البرامجي لجميع برامج الجامعة. | |
| ١-٤-١ استقطاب الدعم من قبل مشروعات الجامعة. | ١-٤ تعزيز الموارد الذاتية |
| ١-٤-٢ استقطاب الدعم من خلال الجهات الداعمة من داخل العراق و خارجه. |
المحور الثاني: التميز في إعداد وتطوير البرامج الأكاديمية
| مبادرات الخطة التشغيلية 2026 | مبادرات الخطة الاستراتيجية 2026 |
| ٢-١-١ بناء برامج تخصصية في الأقسام التي يمكن أن تطرح برامج غير مجدية 1-2-2 انشاء مراكز علمية متخصصة 1-3-2-انشاء مجلات علمية تخصصية في كليتي الهندسة والتربية الرياضية | ٢-١ البرامج الأكاديمية التخصصية. |
| ٢-٢-١ بناء برامج تطويرية لما بعد مرحلة البكالوريوس 1-2-2 التعاون مع المؤسسات ودوائر الدولة كافة ذات العلاقة | ٢-٢ اعداد البرامج وتطويرها |
| ٢-٣-١ تحسين إجراءات القبول | ٢-٣ تحسين الممارسات |
| ٢-٣-٢ تحسين التدريس | |
| ٢-٣-٣ تحسين الخبرات الميدانية |
المحور الثالث: التميز في برامج الدراسات العليا
| مبادرات الخطة التشغيلية 2026 | مبادرات الخطة الاستراتيجية 2026 |
| ٣-١-١ تطوير برامج قائمة | ٣-١ البرامج الاعتيادية |
| ٣-١-٢ بناء برامج جديدة | |
| ٣-٢-١ اختيار برامج قائمة | ٣-٢ برامج التعليم المستمر (دراسات عليا- دبلوم) |
| ٣-٢-٢ بناء برامج جديدة قد تكون برامج بينية 3-2-3 التعاون العلمي مع الجامعات العراقية الاخرى | |
| ٣-٣-١ تحسين إجراءات القبول | ٣-٣ تحسين الممارسات |
| ٣-٣-٢ تحسين التدريس | |
| ٣-٣-٣ تحسين الخبرات الميدانية التخصصية | |
| ٣-٣-٤ تحسين جودة الرسائل العلمية |
المحور الرابع: التميز في البحث العلمي
| مبادرات الخطة التشغيلية 2026 | مبادرات الخطة الاستراتيجية 2026 |
| ٤-١-١ نشر ثقافة البحث العلمي وتطوير قدرات الباحثين | ٤-١ تنشيط البحث العلمي |
| ٤-١-٢ تأسيس مجموعات بحثية تخصصية | |
| ٤-٢-١ الاستفادة من برامج الدعم المقدمة من الجامعة للبحث العلمي | ٤-٢ زيادة فرص الاستفادة من الدعم الجامعي للبحث العلمي |
| ٤-٢-٢ الاستفادة من برامج الدعم المقدمة من كيانات الجامعة الأخرى | |
| ٤-٢-٣ الاستفادة من برامج دعم البحث العلمي |
المحور الخامس: شراكة مجتمعية فعالة
| مبادرات الخطة التشغيلية 2026 | مبادرات الخطة الاستراتيجية 2026 |
| -5١-١ تنفيذ مشروعات تطويرية بمبادرات ذاتية | -5١ تنفيذ البرامج التطويرية |
| -5١-٢ تنفيذ مشروعات تطويرية من خلال الشراكة مع الجهات الأخرى ذات العالقة | |
| -5١-٣ تنفيذ مشروعات تطويرية من خلال الشراكة مع برامج المسؤولية الاجتماعية في المؤسسات الحكومية والخاصة، وغيرها من قنوات الشراكة الممكنة. |
مــلــحــــقـــــــــــــــــــات
الخـطــــــــة الاستراتيجية
جامعة سامراء
مقدمة:
يمثل التخطيط الاستراتيجي في بنائه كيانًا واحدًا يدعم بعضه بعضًا، وتعد خطة الاتصال من الخطط الداعمة لتنفيذ الخطة الاستراتيجية للكلية، وقد تتنوع آليات الاتصال حسب الجهات الخاصة بدعم الخطة الاستراتيجية للجامعة )جهات داخلية، وجهات خارجية(، ولكل جهة مسؤول اتصال معها حسب نوعية البيانات اللازم توفيرها لتلك الجهة.
أهمية استراتيجية تنفيذ خطة الاتصال
- · دعم تنفيذ الخطة الاستراتيجية للجامعة USO2026. الهدف الاستراتيجي الرابع )بناء جسور التواصل(.
- · العمل على إعلان حملات توعية عديدة وتنفيذها بالجامعة خلال مراحل تنفيذ الخطة حسب البرامج المقررة لذلك.
- · التوعية ونشر ثقافة التخطيط الاستراتيجي )مقالات / أخبار / أفلام توعوية / رسائل SMS – أخبار ومنشورات صحفية … إلخ(.
- · دعم مخرجات الجامعة وتسويقها لدعم الموارد الذاتية بالهدف الاستراتيجي السابع للكلية.
- · التواصل الفعّال بين الجهات المعنية بالتنفيذ ومسؤولي تنفيذ الأهداف الاستراتيجية بالجامعة.
- · استخدام وسائل الإعلام بشكل مكثف للتواصل مع المستفيدين من خدمات الجامعة.
- · دعم تنفيذ جميع الأهداف والمبادرات الخاصة بالخطة الاستراتيجية للجامعة.
- · تعريف منسوبي الجامعة )أعضاء هيئة التدريس-موظفين-طلاب( بأهداف ومبادرات الخطة الاستراتيجية.
- · ضمان سرعة الحصول على البيانات والتواصل بين الفرق التنفيذية.
- · التواصل مع الجهات الخارجية ذات العلاقة بخطة الجامعة.
خطة الاتصال
مقدمة:
يمثل التخطيط الاستراتيجي في بنائه كيانًا واحدًا يدعم بعضه بعضًا، وتعد خطة الاتصال من الخطط الداعمة لتنفيذ الخطة الاستراتيجية للكلية، وقد تتنوع آليات الاتصال حسب الجهات الخاصة بدعم الخطة الاستراتيجية للجامعة )جهات داخلية، وجهات خارجية(، ولكل جهة مسؤول اتصال معها حسب نوعية البيانات اللازم توفيرها لتلك الجهة.
أهمية استراتيجية تنفيذ خطة الاتصال
- · دعم تنفيذ الخطة الاستراتيجية للجامعة USO2026. الهدف الاستراتيجي الرابع )بناء جسور التواصل(.
- · العمل على إعلان حملات توعية عديدة وتنفيذها بالجامعة خلال مراحل تنفيذ الخطة حسب البرامج المقررة لذلك.
- · التوعية ونشر ثقافة التخطيط الاستراتيجي )مقالات / أخبار / أفلام توعوية / رسائل SMS – أخبار ومنشورات صحفية … إلخ(.
- · دعم مخرجات الجامعة وتسويقها لدعم الموارد الذاتية بالهدف الاستراتيجي السابع للكلية.
- · التواصل الفعّال بين الجهات المعنية بالتنفيذ ومسؤولي تنفيذ الأهداف الاستراتيجية بالجامعة.
- · استخدام وسائل الإعلام بشكل مكثف للتواصل مع المستفيدين من خدمات الجامعة.
- · دعم تنفيذ جميع الأهداف والمبادرات الخاصة بالخطة الاستراتيجية للجامعة.
- · تعريف منسوبي الجامعة )أعضاء هيئة التدريس-موظفين-طلاب( بأهداف ومبادرات الخطة الاستراتيجية.
- · ضمان سرعة الحصول على البيانات والتواصل بين الفرق التنفيذية.
- · التواصل مع الجهات الخارجية ذات العلاقة بخطة الجامعة
الجهات المتوقع التواصل معها
• وزارة التعليم.
• الجامعات المناظرة خارج وداخل العراق.
• المؤسسات التعليمة
• جهات أخرى ذات علاقة حسب طبيعة الع
خطة إدارة التغيير
Change Management Plan
مقدمة
- تشتمل الخطة الاستراتيجية للجامعة في أهدافها ومبادراتها الاستراتيجية على بعض الأهداف والمبادرات الخاصة بالتحول/
التغيير، ومن بين تلك المبادرات الهيكلة التنظيمية، وبرنامج التحول الخاص بالجامعة حسب رؤية 2026.
- وجود خطة تشتمل على آليات متابعة التغيير وضمان نجاحه بالشكل المطلوب والمرجو تحقيقه بنهاية تنفيذ الخطة الاستراتيجية للكلية، حيث إن خطة التغيير تمثل عاملًا مهمًا من عوامل نجاح عملية التنفيذ. كما تشمل خطة التغيير التعامل مع المستجدات في البيئة الداخلية والخارجية التي قد تؤثر في تنفيذ الخطة وتؤدي إلى التغيير في
بعض مبادراته
أهداف خطة إدارة التغيير بالجامعة
١- ضمان عمليات/ مخرجات متميزة خلال مراحل التنفيذ.
٢- نشر ث قافة التخطيط الاستراتيجي/ التغيير وآليات متابعتها.
٣- وضع خطط التحسين المستمر ومراقبة التغيير حال حدوثه.
٤- التعرف على آليات وإجراءات التغيير ومراحل متابعته.
5- تأهيل منسوبي الجامعة وتدريبهم على آليات تنفيذ التغيير.
أنواع التغيير المحتملة بالجامعة
١. التغيير الإداري: ويتضمن التغيير في الهيكل التنظيمي والوحدات التابعة له.
٢. التغيير الاستراتيجي: ويتضمن التغيير في أهداف أو مبادرات الخطة الاستراتيجية لتغيير الظروف الخاصة بذلك.
استراتيجيات تنفيذ خطة التغيير بالجامعة
| تشكيل فريق عمل إدارة التغيير على أن يضم ذوي الخبرة في إدارة هذه الخطة التحويلية. | 1. .١ |
| توضح أسس التغيير المطلوبة/ المحتملة بالجامعة واتجاهاتها ومتطلباتها. | 2. .٢ |
| تدريب الفريق على آليات متابعة التغيير والعمل على تحفيزه. | 3. .٣ |
| التواصل بصفة مستمرة، وتوحيد الجهود بأسلوب فعال. | 4. .٤ |
| تحديد المشاكل وحلها ودراسة العوامل التي تتسبب في مقاومة التغيير. | 5. .5 |
| مشاركة جميع منسوبي الجامعة في عملية التغيير وإدارتها. | 6. .6 |
| وضع استراتيجيات للمخاطر التنفيذية لإدارة التغيير. | 7. .7 |
مراحل التغيير
▪ للتغيير مراحل متعددة البد من التدريب عليها ومعرفتها قبل الخوض في عمليات التغيير .
ويوضح الشكل المراحل الخمس لمراحل التغيير
| -5 تقييم المخرجات والمتابعة |
| ١- توضيح وتحديد 1- مبررات التغيير والنتائج المتوقعة |
| ٤- وضع خطة تنفيذية محكمة للتغيير |
| إدارة التغيير |
| -٢ موافقة أصحاب القرار على التغيير |
| -٣ مشاركة متبسي الجامعة فى إدارة التغيير |
خطة إدارة المخاطر
Risk Management Plan
مفهوم المخاطر:
يقصد بالمخاطر الخاصة بتنفيذ الخطة الاستراتيجية: حدوث أي تغيير في مراحل/ إجراءات تنفيذ الخطة الاستراتيجية، ولذا يجب على الجامعة وقيادتها والفريق التنفيذي للخطة تغيير/ أو وضع الحلول البديلة للتغلب على تلك المخاطر والسير في تحقيق سياسة الجامعة الاستراتيجية المقررة في خطتها أو المأمول تحقيقها.المأمــول تحقيقهــا.
استراتيجية المخاطر المتوقعة:
يتم حصر المخاطر المتوقعة بجميع الأهداف الاستراتيجية والمبادرات الخاصة بخطة بالجامعة، وقد تنحصر في المحاور الواردة بالجدول الخاص بالخطة التنفيذية لإدارة المخاطر الجامعة
لتوضيح مدى تأثير تلك المخاطر أثناء تنفيذ الخطة الاستراتيجية تم وضع مقاييس لذلك الأمر كما هو موضح بالشكل التالي:
احتمال وتأثير منخفض
دراسة فرض البدائل والحلول
تأثير واحتمالية منخفضة ( ١ – ٢ (
احتمال وتأثير متوسط
دراسة فرض البدائل والحلول
تأثير واحتمالية متوسطة ) ٣ – ٤ )
احتمال وتأثير عال
دراسة فرض البدائل والحلول
تأثير واحتمالية عالية ( ٤ – 5(
الخطة التنفيذية للتخفيف من المخاطر المتوقعة
| أساليب التخفيف | مدى التأثير | احتمالية الحدوث | الخطر المحتمل | م |
| ▪ التواصل المستمر مع وكالة الجامعة للتخطيط والتطوير في ذلك الشأن | ||||
| ▪ عرض أهم مخرجات البرامج لتحفيز الجامعة على التمويل ▪ توضيح أهمية حصول البرامج على الاعتماد الدولي/الوطني ▪ توضيح دور الحصول على الاعتماد الاكاديمي الدولي/الوطني في تعزيز سمعة الجامعة | ● | ● | عدم قدرة الجامعة على تمويل أنشطة الاعتماد الاكاديمي الدولي/الوطني | ١ |
| ▪ وضع مبررات رغبة الحصول على هذا الاعتماد | ||||
| ▪ التواصل المستمر مع الوزارة للحصول على التمويل | ||||
| ▪ البحث عن موارد مالية بديلة – تمويل ذاتي- البحث العلمي … إلخ ▪ وضع خطط ا لتمويل اللازمة والتنسيق قبل بدء تنفيذ المبادرات للحصول على التمويل في | ● | ● | ضعف الموارد المالية المطلوبة لتنفيذ الخطة الاستراتيجية | ٢ |
| الموعد المحدد | ||||
| ▪ وضع آليات للتحفيز والمشاركة | ||||
| ▪ عمل ورش عمل مستمرة وبمشاركة جميع منسوبي الجامعة ▪ المتابعة المستمرة لمسؤولي التنفيذ ورفع التقارير اللازمة ▪ عرض مخرجات التنفيذ وإعلانها لجميع منسوبي الجامعة | ● | ● | عدم التعاون الكافي مع الجامعة خلال تنفيذ الخطة الاستراتيجية | ٣ |
| ▪ تقييم المخرجات وربطها بمؤشرات الأداء المستهدف الوصول إليها بالخطة |
| أساليب التخفيف | مدى التأثير | احتمالية الحدوث | الخطر المحتمل | م |
| ▪ التنسيق مع عمادة تطوير المهارات في ذلك الشأن | ||||
| ▪ ربط التدريب بتقييم الأداء الوظيفي ▪ تحفيز المتدربين من خلال توضيح أدوارهم المستقبلية في تميز الجامعة والجامعة | ● | ● | قلة تجاوب الإداريين مع التدريب اللازم لرفع كفاءتهم الإدارية | ٤ |
| ▪ مشاركة المتدربين في تنفيذ الخطة الاستراتيجية بوصفه نوعا من التحفيز والتميز | ||||
| ▪ وضع خطط التحسين اللازمة لتحقيق الهدف | ||||
| ▪ التواصل المستمر مع الوزارة للحصول على التمويل ▪ عمل ورش عمل للتعريف بالمخرجات المتوقعة من التحقيق | ● | ● | ضعف توفير الموارد المالية المخصصة لتحقيق التميز الاكاديمي | 5 |
| \ ▪ حصر الاحتياجات الوظيفية اللازمة | ||||
| ▪ الرفع بها لإدارة الموارد البشرية/ الإعلان عنها حسب التخصص ▪ التواصل الوزارة في ذلك الشأن | ● | ● | عدم توفر وظائف | 6 |
| ▪ البحث عن بدائل في حال عدم توفر تلك الوظائف مع وضع الخطط اللازمة لذلك الشأن |
| أساليب التخفيف | مدى التأثير | احتمالية الحدوث | الخطر المحتمل | م |
| ▪ عمل زيارات استباقية للمدارس الثانوية للتعريف ببرامج الجامعة ومعايير القبول لكل برنامج | ||||
| ▪ وضع خطة لجذب المتفوقين من طالب الثانوية العامة ▪ التواصل المستمر مع الوزارة بشأن ذلك | ● | ● | قلة إقبال الطالب، أو زيادة أعدادهم | 7 |
| ▪ مراجعة المعايير ودراستها في حال قلة الإقبال المستمر على برامج الجامعة | ||||
| ▪ وضع خطة لاستقطاب وإعلانها حسب احتياجات الأقسام بالجامعة | ||||
| ▪ التواصل مع برنامج الاستقطاب بالوزارة ▪ أخذ الموافقات اللازمة للاستقطاب ▪ دراسة الشروط والعمل على توفيرها فيمن يتم استقطابه بالجامعة ▪ وضع خطة لتوفير الموارد اللازمة للتبادل الثقافي من الموارد المالية الذاتية بالجامعة | ● | ● | صعوبة استقطاب كوادر دولية – صعوبة الصرف على التبادل الثقافي الدولي | ٨ |
| ▪ إظهار أهمية الأمر من حيث التأثير في سمعة الجامعة | ||||
| ضعف تسويق منتجات الجامعة البحثية والتعليمية – ضعف تعاون أعضاء هيئة التدريس في تقديم خدمات استشارية | ||||
| ▪ وضع برنامج تسويقي لمخرجات الجامعة من خلال الاستعانة بالمتخصصين | ||||
| ● | ● | ٩ | ||
خطة التقويم والمتابعة
Evaluation and Monitoring Plan
تشتمل هذه لخطة محورين هما
1 المتابعة:
للفريق التنفيذي من وضع التدابير اللازمة لعمليات المتابعة خلال مراحل التنفيذ، وذلك لضمان ا تنفيذ الأهداف والمبادرات على مستوى متميز وبما يحقق المستهدف، وقد يستلزم وجود أي انحراف في مراحل التنفيذ الرجوع إلى خطة المخاطر ووضع بدائل لازمة لذلك.
.2التقويم
يقصد به توضيح مدى تطابق التنفيذ الفعلي لأنشطة الخطة الاستراتيجية مع ما تم التخطيط له من أهداف أو مبادرات أو مؤشرات أداء رئيسة KPIs ، وقد تتم عمليات التقويم من خلال البرامج الإلكترونية ا المعتمدة بالجامعة والتي تسير على نهجها الخطة الاستراتيجية للجامعة.
أنواع المتابعة المتوقعة خلال التنفيذ:
المتابعة الداخلية
وتتمثل في قيادة الجامعة والفريق التنفيذي والمشرفين على التنفيذ.
كيفية تنفيذ خطة المتابعة:
• إعلان الأهداف والمبادرات الاستراتيجية وتوزيعها على الفريق التنفيذي.
• توزيع المسؤوليات بعد الموافقة عليها واعتمادها.
• تقديم الاستشارات.
• تصميم التقارير / النماذج/ الجداول اللازمة.
• وضع مخطط بمصادر المعلومات المطلوبة خلال التنفيذ.
• حفظ السجلات والوثائق ونتائج المتابعة
• الرفع بالمعلومات لمتخذي القرار.
التقويم
تهدف عملية التقويم إلى الوقوف على النقاط التالية
• قياس الإنجازات الخاصة بتنفيذ الخطة الاستراتيجية وإعلانها.
• تحسين الخطط التنفيذية ومراجعتها.
• الكشف عن مواطن الضعف ووضع الحلول اللازمة لها.
• جمع المعلومات وتوثيق مخرجات التنفيذ.
• اكتساب الخبرات والعمل على تعميمها.
• تحقيق المستهدف اللازم حسب مؤشرات الأداء.
• تصويب وجهة التنفيذ ومراحلها في حال تعثرها.
فريق إعداد الخطة
اللجنة المشرفة
| المهمة | الوظيفة | الاسم | م |
| رئيسا | رئيس الجامعة | أ.د. صباح علاوي خلف | ١ |
| عضوا | مساعد رئيس جامعة للشون العلمية | أ.د كمال حسين احمد | ٢ |
| عضوا | مساعد رئيس جامعة للشون الادارية | أ.د زهير قاسم محمد | ٣ |
| عضوا | امين مجلس الجامعة | أ.د رفاه رزوق حميد | 4 |
| عضوا | رئيس قسم ضمان الجودة | أ..م.د. غسان فارس عطية | ٤ |
| عضوا | رئيس قسم الشؤون العلمية | ا.م.د مصطفى علي عبد الرحمن | 5 |
| عضوا | الشؤون الهندسية | د. رائد عبدالله حسن | 6 |
| عضوا | رئيس قسم البعثات والعلاقات الثقافية | د. حارث جميل مهدي | 7 |
| عضوا | رئيس قسم الدراسات والتخطيط | م. قتيبة مخلف عباس | ٨ |
| عضوا | مدير قسم المالية والادارية | م.م عمر عزيز عباس | 9 |
| عضوا | مدير قسم الدراسات العليا | م.م قتيبة يوسف | 10 |
| مقررا | مدير قسم شؤون الطلبة | السيد مقداد | 11 |
